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走進方太:探尋中西合璧的增長之路

2021年11月3日,喬諾攜手方太成功舉辦走進企業系列活動之《走進方太:如何通過變革實現有效增長》,帶領逾50位企業高管走入方太,領略頭部企業的文化魅力,傾聽高增長背后的管理變革,學習專家老師的管理干貨知識。

從2015年相識、2019年正式啟動咨詢項目至今,方太與喬諾始終相互賦能,在今后,喬諾也會一直陪跑方太。

本次活動旨在以干部管理為專題,分享方太引入優秀方法論、達成逆勢增長的磨合過程及干貨知識,以期對各企業有借鑒價值。

領略方太企業文化

11月3日上午,一行人乘坐方太大巴前往方太第一工業園。從孔子堂到展廳,漫步在方太里,到處都能感受到儒家文化的熏陶,如建筑物的命名方式,有孔子堂、圣賢館,前者取學習中國儒學之道,后者意在借鑒西方先進之術。

當天下午,我們參觀了方太理想城新址。從大門進入,第一眼就能看到《捍衛》雕像,三人共舉一旗,寓意為老中青三代,共同捍衛三品,即“人品”、“企品”、“產品”。

走在櫻樹正在努力生長的櫻花大道上,從隔壁竄來幾縷濃郁的桂香,在講解師婉轉細膩的嗓音下,暢享幾年后櫻花落滿道旁的景色,已可窺見完全建成后的風采。

在春休、夏長、秋收、冬藏室之上,是按九宮布局的九棟辦公大樓,在這里,方太員工每日晨讀《大學》、《中庸》、《論語》等國學經典,按君子之禮自我反省,在忙碌的工作之間,營造出一片團體的、欣欣向榮的精神生活。

作為一家底蘊深厚、領跑行業的企業,方太所追求的已不僅僅是商業成功,更是社會責任的擔當、員工的成長。

而員工精神世界的成長,也為企業發展賦能,形成方太獨有的文化生態。

方太變革歷程及思考

上午的參觀結束后,方太集團人員&文體系副總裁蔡江南將方太干部體系的變革歷程,及其作為操盤手的深入思考傾囊相授,讓我們領略到了方太人“如切如磋,如琢如磨”的君子氣度。

2017年是方太歷史的一個高光時刻,我們成為了行業第一家突破百億的企業。17年剛過,整個行業和市場形勢急速變化,消費者市場出現明顯疲軟。

我印象很深刻的是,2019年,一次去杭州開完戰略會之后,茅總和我們說,三天后有一場訓戰。方太200多名核心干部都參與了那場戰略訓戰。我們第一次接觸到這種方式,也第一次看到了全新的、打開各種困難的可能性。這是我們和喬諾的第一次合作。

由于整個戰略思路的打開,變革的概念擴展到其他領域,我們逐步啟動了IPD升級,人力資源、零售等等項目的變革,現在還處于不斷整合中,雖然整合還沒徹底完成,但已經看到了效果。

干部是我們和喬諾合作的第二個項目,現在這套體系在方太很穩固地迭代循環,喬諾不僅僅幫我們把項目做完,更是把能力教給了我們。

一、變革管理的第一步,是營造壓力。

方太決定對干部變革進行探索是在2015年,我們提出干部管理需要從人力資源大的結構體系中做起來,但是研究起來發現一直找不到很有效的突破口。

后來經過幾年的情勢變化,市場壓力驟增,企業聚焦于干部能不能把這些事情搞定時,內部緊張的氛圍出來了,干部變革就有了著力點。

二、以關鍵崗位“繼任計劃”作為牛鼻子,牽引整個干部體系整體建設。

繼任計劃要因需而動。完全勝任需要在崗位上不斷歷練。選上來的人對崗位勝任有一定距離,但是在我們覺得基本需要的東西過關了。

選干部是一種取舍和隱忍;跇I務的核心挑戰,我們需要推導出每個崗位應該具備哪些必不可少的經驗和能力,以及獨特特質。只要這些東西達標,這個人完全可以選上來用。之后再通過一系列機制,讓他在崗位上鍛煉能力,最終勝任。

三、經驗總結:心中有全景,手中有場景。

對于企業請咨詢顧問,我一直有一個感受:你自己應該承擔更多,體力問題自己來干,要思考怎么能讓顧問多在腦力上花功夫。

想要讓專家的腦力發揮,最好的辦法就是不斷提出尖銳的問題。這個前提是自己要先扎進項目里深入地做。

現場提問:我要提一個稍微尖銳的問題。因為方太提倡儒家文化,講仁義禮智信;華為提倡狼性文化。我感覺是比較沖突的,方太如何平衡這兩點?

蔡江南總回答:這個問題表面上看起來是有些沖突,但沖突更多是對雙方文化的誤解。

儒家文化并非只有仁愛,還有六藝,除了道德品質外,專門技藝水平也要高,遇到不好的事情,該出手也要出手。

所以我們會覺得并不矛盾,只是在分寸點上需要把握。方太所面臨的的行業競爭和壓力與華為不同,自然對組織內部擠壓的分寸也有不同。

像展廳里看到的那樣,方太的文化管理有十六個字,“中學明道、西學優術;中西合璧,以道御術”。

干部賦能與角色認知

“如果在你在公司有一個升職機會,輪值CEO問,公司選你來支撐公司的干部管理,你要在三天里畫出一張總體架構圖,不允許有遺漏。你要想清楚,管干部到底要管哪些事。你能回答清楚嗎?”

下午進行主題分享的姚昱全老師,是輔導方太變革項目的主要專家老師之一。在參觀了方太理想城過后,姚老師承接方太蔡總發言,以繼任計劃為核心,以角色認知為關鍵,從方法論的角度,繼續將干部管理的邏輯層層打開。

一、繼任計劃

繼任計劃要解決什么問題?干部看不見,長不快,流不動,干不好。

1. 崗位空缺時選人難,看不見自己下面的高潛力人才,同時也看不見(部門)墻外的人才。

2. 渴望年輕干部快速涌現,但是沒有具體辦法去實現它。

3. 跨領域/跨部門的干部流動困難,難以突破部門墻,長出一群群煙囪式干部

4. 主觀上想關注干部隊伍建設,但客觀上缺乏系統的工具和方法

二、管理轉身/角色認知

角色認知不是全面的培養干部,而是專門培養新上崗的那批人。價值就是讓最優秀的人培養更優秀的人,讓新上崗者帶著應知應會的東西再去打仗,也僅限于此。

基層管理是公司直接面向員工的“最后一公里”。

基層管理者多是初次從獨立貢獻者轉身為管理者,這第一次的“轉身”對其未來職業發展十分重要。

基層管理者中,一部分來自空降,公司需要清晰傳遞對基層管理者的職責要求和導向,傳承核心價值觀。

管理者和非管理者的最本質區別是,管理者需要通過他人完成工作。

干部少而精,才能讓企業心無旁騖地沖鋒。

公司建立干部標準與選拔機制,就像在長江入?谠O置關卡,每一股進入長江的水都是清水,而不是五顏六色的臟水。

干部是打仗打出來的。繼任計劃的核心就是通過壓擔子,讓其在實踐中獲得真正的成長。

現場提問:企業到達什么樣的規;蛘呤裁礃拥那闆r土壤,開始做干部管理這件事比較容易成功?

專家老師回答:早期為了溫飽而掙扎的時候肯定沒有力氣做這個。里面邏輯很復雜,如果落在體系上做,對HR的要求很高,至少要想得通這件事。對某成功跨國公司而言,是業務上的快速擴張形成了撕裂一般的痛苦,才促使高層自然而然做了這件事。

高層很容易接受,下面的業務主管卻脫節了。常見的解決方法是找局部來做,先找幾個試點養幾個小苗。先局部成功,再全局推廣。

現場提問:我們希望店長有調崗。但是一調崗,人員變動比較大,有的甚至直接辭職去競對了。這應該怎么解決?

專家老師回答:只有江湖地位足夠高,競爭優勢足夠明顯,才有底氣直接實行調崗。對大多數公司而言,競爭優勢沒有那么強,對干部用狠招數只會導致更差的局面。

另一方面看,店長被調崗就離職,說明新崗位對他的落差太強烈,根本原因是新賽道對他不夠有吸引力。

雖意猶未盡,卻終有一別。一天的活動過后,參訪企業帶著在方太的儒家企業文化體驗,和對干部管理的思考,踏上了回程。

優秀方法論像四面八方的河流,每個企業都需要開渠引流,鑿出適合自己的形狀,才能將河流引入本土。方太在這方面的嘗試已較為全面,也積累了很多不同水質的溪流;卻始終難以讓優秀方法論真正扎根企業,肥沃土壤,助力高增長。

而喬諾的專業團隊則起到了水質、地質的協調作用,以專業知識儲備和豐富實踐經驗,助力方太更好地吸收、改造優秀方法論,化為己用。

喬諾希望攜手標桿企業,通過走進企業系列活動,為各企業高管們構建出一個高增長的專題交流場,后續還會走進杰克、雅迪、良信、特步等頭部企業。如若您也意猶未盡,掃碼報名,敬請關注后續消息。

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2021-11-16 21:18:17)
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