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向華為學習以客戶為中心、以奮斗者為本的文化如何塑造、踐行與落地

(本課程滾動開課,如遇開課時間或者地點不合適,請撥打010-62258232咨詢最新時間、地點等培訓安排。

培訓安排:2022年5月20-21日深圳   2022年9月23-24日上海
培訓對象:董事長/總裁/總經理、核心經營班子、中高層級管理者
培訓形式:課程講解、案例研究、實戰演練、點評輸出
課程費用:88000元/組(8~10人),限6組

培訓背景:
大多數企業面臨以下企業文化問題:
• 員工表面認可企業文化,但在落地過程中有時候會排斥,甚至反對。
• 原有文化與新業務文化難以有效融合,給企業增加了很多管理難度。
• 企業文化被認為是虛無縹緲的東西,往往不受領導層重視。
• 幾乎所有企業都認可“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化理念,但大多數企業往往只停留在口號或缺乏有效的落地方法和管理機制。

一個企業的長期成功,歸根結底是顯性機制規范制度底層的商業文化哲學上的成功。近年來不斷迭代打造的訓戰精品課程《向華為學習以客戶為中心、以奮斗者為本的文化如何塑造、踐行與落地》,不再是停留在講故事與分享,文化也不是口號,而是助力企業解決四大文化基本命題:
1)企業文化價值觀思想源頭與假設底層邏是什么(假設不對,努力白廢)。
2)如何塑造文化價值觀核心語句與符號?(文化外顯)
3)如何讓組織自上而下一致性理解?(文化內涵:理解不對,努力依然白廢)
4)如何踐行、落地與傳承:責任主體與落地傳承載體的深度解剖與研討。(最終目的)

培訓收益:
本課程圍繞華為企業文化和核心價值觀的系統解讀,講述文化形成的過程,背后的事件,文化形成過程中的思考和實踐,如何落實到制度中,如何在組織中進行持續有效的傳承,如何通過文化來推動組織業務的成功。
    了解企業文化的基本理念和模型
    介紹華為如何把價值管理進行落地
    啟發管理者思考如何在組織中利用文化推動業務成功

課程核心:
圍繞“文化落地”進行約7大研討、沙盤演練,甚至大型的PK等。研討過程中涉及大量的點評和案例分析、落地建議。 
研討緯度:
1)戰略維度講解與研討
2)組織維度講解與研討
3)客戶界面作戰隊形維度講解與研討
4)績效維度講解與研討
5)激勵維度講解與研討
6)干部自我批判維度講解與研討
7)文化落地維度講解與研討

課程大綱:

導入:觀看視頻---華為文化核心價值觀塑造歷程
小組交流研討1:
• 貴司的文化價值觀是什么?
• 怎樣證明我們是以客戶為中心的公司?(任一維度舉例)
• 有哪些考核指標體現了以客戶為中心?(舉例)
• 觀看視頻,發現關鍵詞,小組討論三個問題并發表

第一部分:走進企業文化的世界
1. 企業文化的認知層次結構
2. 企業文化的認知誤區

第二部分:華為企業文化發展歷程
  華為不同發展階段,對于文化的要求和實踐
創業階段:口號
拓展階段:華為基本法
發展階段:華為核心價值觀、管理哲學、管理實踐
文化是什么,不應該是什么

第三部分:華為文化與價值觀如何形成—洋蔥模型
  沒有正確的假設,就沒有正確的方向;沒有正確的方向,就沒有正確的思想;沒有正確的思想,就沒有正確的理論;沒有正確的理論,就不會有正確的戰略與執行。
分別從理念、制度、行為三個層面,詳細解讀企業文化價值觀的內在假設與邏輯
    文化內核基本假設:企業商道、天道、人道的基本假設與主張,回歸普世性四大基本常識(商業常識、組織常識、人性常識、經營常識)
    文化價值的一致性理解與公司共同語言話術
    客戶為中心
    以奮斗者為本
    長期艱苦奮斗
    自我批判
研討1:貴司的文化底層假設認知與一致理解?

第四部分:企業文化如何從宏觀管理與微觀機制方面落地
一、企業文化核心價值觀傳承的責任主體是誰 ?
1、干部的責任與使命之首是踐行與傳承文化價值觀,成為員工的思想導航者
2、踐行與傳承文化價值觀成為干部選拔與使用標準的必然組織要素
3、實踐分享:
干部新陳代謝與梯隊建設中如何開展文化發酵,從實踐中回歸哲學,從哲
學中回到實踐,代代相傳不走樣?
研討2:我們需要什么樣的干部?身正為范,踐行傳承
二、企業文化核心價值觀傳承的載體 ?—管理體系承載落地華為實踐
    為什么以客戶為中心?
 為客戶服務是華為存在的唯一理由
 從客戶視角看價值
 從企業視角看價值
研討3:建立以生存為底線,以客戶為中心的價值觀,如何從客戶視角與企業自身視角看待存在的理由?
研討4:以建立客戶與伙伴為例,如何理解立體式客戶關系建設的價值
    怎樣以客戶為中心?
    實踐分享:華為的績效觀主張
    華為認可的績效:出發點與終點-為客戶創造價值。
    經營要素對準客戶需求,客戶滿意度是衡量一切工作的準繩
    茶壺里的餃子是不認的,責任結果導向對準客戶價值創造
案例分享:研發產品開發PDT團隊考核指標變革
小組分享:結合貴公司的組織績效考核指標字典,審視是否哪些指標屬于離岸設計,不以客戶為中心?
研討5:我們的價值主張---以某個客戶場景為例,識別客戶痛點與需求,如何幫助客戶成功 ?
    宏觀業務管理方針與微觀機制上(戰略、流程化組織、人才、績效、激勵、傳播與氛圍)如何落地?
(一) 戰略管理體系SP如何落地以客戶為中心?
    BLM模型及其五看三定
    看市場、看客戶,看什么?
    看客戶:從客戶的系統經濟學來看客戶和需求
    看客戶:$APPEALS客戶需求模型
    案例:客戶需求與痛點鏈分析
    看機會:如何以客戶為中心?
    業務設計六要素中,如何以客戶為中心?
研討6:我們在開展SP時是如何落地以客戶為中心的?
(二) 組織流程體系如何落實以客戶為中心?
    研發產品發展的路標規劃如何落地客戶需求導向?
    MM、MTL、IPD流程的權力分離與協同
    客戶需求導向優先于技術導向
    以客戶需求為導向指導研發戰略選擇
    流程及流程化組織變革如何落地以客戶為中心?管理體系的建設原則是以客戶為中心
• 運營三大管理體系,構建華為文化的落地執行保障
• 案例1:LTC與鐵三角運作模式
• 案例2:面向行業市場客戶的平臺變革
• 案例3:軍團組織形態變革
• 流程化組織設計落實以客戶為中心實踐;案例分享-走過的彎路
研討7:從組織的自我批判角度,檢視我們的流程、組織有哪些沒有做到以客當為中心?

(三) 激勵機制如何落地以客戶為中心,以奮斗者為本?
用制度保障奮斗者得到合理回報,是以客戶為中心的制度基礎
 誰是奮斗者?價值評估識別
 如何以奮斗者為本,如何賦予價值分配要素體現客戶導向與經營導向之組織意志?
• 價值評價要素與價值分配要素的關系
• 奮斗者定義與價值分配要素的關系
• 個人績效結果與激勵聯動
 實踐案例分享:獎金獲取分享制的實踐-用合理的價值分配撬動更大的價值創造
研討8:貴司激勵體系的頂層設計如何有效聯動價值評價要素與價值分配要素,導向以客戶為中心、以奮斗者為本的生產力激發,為客戶持續創造更大的價值?
結論:如何衡量文化價值觀的落地有效?
① 對外:客戶滿意度   ② 對內:長期有效增長
    怎樣堅持自我批判?
 自我批判就是堅持以客戶為中心
 從個體自我批判走向組織自我批判、制度自我批判
 HW組織型自我批判實踐:
 奠定干部能上能下的制度基礎:《96年市場集體大辭職》
 研發從以技術為中心走向以客戶為中心:《從坭坑里爬起來的人就是圣人》
 自我批判能力是干部接班的基礎:如何開展干部個體自我批判
 藍軍機制:研究怎么打敗華為?
 干部工作作風建設
 干部權力監管

(四) 如何傳播并逐層夯實企業文化與核心價值觀?
——HW核心價值觀的逐層落地方法論
1)從理念層、制度層、行為層,及物質層描述
2)華為核心價值觀在日常行為中的體現
3)學發助力價值觀的傳承
4)新員工:了解、適應、融入核心價值觀
5)讓文化“聽得見”
全員:唱響主旋律,揭露管理問題,讓文化“聽得見”
6)讓文化“看得見”
科學評價績效貢獻,讓文化“看得見”
關愛員工成長機身心健康,讓文化“看得見”
7)讓文化“摸得著”
清晰的激勵政策導向,讓文化“摸得著”
8)全員:以員工喜聞樂見的方式,潤物無聲地傳播
9)多元文化的差異與融合
10)一致性的企業文化傳播

第五部分:總結
輔助教學視頻:
    《我們•華為》(解讀發展歷程及核心價值觀與傳承)
    《以客戶為中心-讓心更近》
    《艱苦奮斗案例•引爆400G,激情超越》
    《任總在核心網頒獎大會上對自我批判的闡述》
    某企業對價值客戶的生產供應保障:《以客戶為中心,把不可能變可能》

培訓講師:李老師
    ·華為公司前全球銷售人力資源部部長
    ·20年華為工作經歷
李老師1998年進入華為,2018年從華為公司退休。擁有20年華為工作經歷,其中18年人力資源管理經驗,先后擔任華為原營銷體系系干部部部長、原研發XX產品線干部部部長、集團CHR職位與任職資格管理部部長、研發體系人力資源部調配部副部長。主導華為多個人力資源變革項目,是為數不多全程參與華為人力資源體系構建的資深專家,退休后返聘為華為公司管理顧問。
擅長領域:企業文化建設、戰略人資源管理、績效管理、干部管理、組織設計與變革管理、任職資格管理、招聘管理等領域。

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3、本課程也可以安排培訓講師到貴公司進行企業內訓,歡迎來電咨詢及預訂講師排期。
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