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向華為學習TUP激勵機制

向華為學習TUP股權激勵機制

TUP即TimeUnitPlan,直譯為時間單位計劃,也稱作獎勵期權計劃,是現金獎勵的遞延分配,屬于中長期的一種激勵模式。華為2013年先給外籍員工授予TUP,14年給中方基層員工授予TUP,驅使華為邁入高速發展通道。華為實施TUP股權激勵機制后取得了良好的激勵效果,為中國企業激勵機制變革提供了標桿范例。
那么,華為是如何實施TUP股權激勵機制?我們應該怎樣向華為學習TUP股權激勵機制推行?

向華為學習TUP股權激勵機制專題課程信息:
·TUP:華為激勵模式背后的重大變革
TUP(Time Unit Plan)——時間單位計劃,即現金獎勵型的遞延分配計劃,屬于中長期激勵模式的一種,除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外,其他方面與涉及所有權性質的股票沒有任何關系,更接近于分期付款:先給你一個獲取收益的權利,但收益需要在未來N年中逐步兌現。
華為采取的基本模式為:假如2014年給你配了5000股,當期股票價值為5.42元,規定當年(第一年)沒有分紅權。
2015年(第二年),可以獲取5000*1/3 分紅權。
2016年(第三年),可以獲取5000*2/3 分紅權。
2017年(第四年),可以全額獲取5000股的分紅權。
2018年(第五年),在全額獲取分紅權的同時。還進行股票值結算,如果當年股價升值到6.42元,則第五年你能獲取的回報是:2018年分紅+5000*(6.42-5.42)。同時對這5000股進行權益清零。
可以看出,華為采取的是五年期(N=5)的TUP,前四年遞增分紅權收益,最后一年除了獲得全額分紅收益之外,還可能獲得5年中股本增值的收益。
華為為什么要實施TUP?華為由于沒有上市,早期設立的虛擬受限股,在操作上僅能針對中國籍員工,隨著外籍員工比例的增大,全球化的華為也必須考慮解決“歪果仁”的長期激勵問題,因此需要找到一個操作上能與國際接軌的方法。為此,華為引進獎勵期權計劃(TUP)首先是用來解決外籍員工的激勵問題。
同時,隨著時間的推移,華為的“老八路”們躺在股票收益上混日子的現象越來越嚴重,甚至形成了“食利”階層,原來拉車的人變成了坐車的人。試想,工資和獎金就只是零花錢,而虛擬股收益可觀到可以隨便買車買房,誰還愿意艱苦奮斗呢!而恰恰拉車的人又得不到很好的回報,虛擬受限股的激勵機制導致內部分配嚴重不公,也背離了華為“以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀。這個老大難問題,也就是任正非所說的“拉車的人在不拉車的時候的分配問題”。
獎勵期權計劃(TUP)是一種非常簡單的遞延激勵,由于采用的是現金而非股票,不存在任何法律上的障礙。從短期看,可以直接解決全球不同區域、不同國籍人員激勵模式的統一問題,回歸到任正非所堅持的獲取分享制,只要你拉車而且能拉好車,你的價值就會在分配中得到體現。這是管理層和優秀員工所期望看到的一種局面。
·向華為學習績效管理與TUP股權設計

企業常見問題:
1、業務部門跟公司博弈,導致目標下不去,只有目標,沒有策略;
2、沒有牽引火車頭,績效考核都一樣,沒有做到“以奮斗者為本”;
3、主張個人績效而非組織績效,非組織作戰,更多是靠英雄;
4、股權激勵沒做到位,有部分員工躺著拿錢,而不再奮斗;
5、不確定什么時候給員工股權,沒有明確的標準,只是單方面憑貢獻;
6、股權份額分配不合理,內部出現混亂,老板壓力很大。
企業常見問題:
1、業務部門跟公司博弈,導致目標下不去,只有目標,沒有策略;
2、沒有牽引火車頭,績效考核都一樣,沒有做到“以奮斗者為本”;
3、主張個人績效而非組織績效,非組織作戰,更多是靠英雄;
4、股權激勵沒做到位,有部分員工躺著拿錢,而不再奮斗;
5、不確定什么時候給員工股權,沒有明確的標準,只是單方面憑貢獻;
6、股權份額分配不合理,內部出現混亂,老板壓力很大。
課程收益:
1、學習華為高目標、高壓力、高激勵的管理方法論
2、學習內部員工的激勵方案,導向以奮斗者為本的價值主張,從而提升內部員工人效
3、學習組織績效方案設計,將組織績效與獎金包強關聯,牽引掙錢而不是分錢
4、學習華為人力資源體系,從優秀的管理中獲得企業利潤;
5、學習華為股權架構和激勵方法,和員工建立命運共同體;
6、學習華為頂層架構設計,通過完善的架構助企業基業長青;
7、落地TUP股權激勵,用TUP來打造鐵軍團隊,業績倍增;
課程核心邏輯:

向華為學習績效管理與TUP股權設計

·華為TUP股權激勵實戰專家:洪千武老師
·《OKR管理法則》作者
·華為TUP股權激勵實戰顧問
·華為IBM、Hay Group項目組成員
·華為海外代表處AT成員
·2005年入職華為人力資源管理部
華為總部人力資源管理部(集團人力資源部):
負責干部部長績效管理工作,整個人力資源體系績效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項目,負責績效管理和任職資格項目中翻英工作,并向海外地區部推廣落地。
華為巴基斯坦代表處(重大戰略性代表處):
以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處,HRBP第一次成功落地,支撐了華為第一個5.5億美金訂單的交付。
華為拉美片區(委內瑞拉戰略性代表處):
負責拉美片區干部任命、績效管理、任職資格、人崗匹配工作,負責委內瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發放美金的薪酬變革項目。
落地拉美片區第一場干部自我批判大會,干部三權分立,干部后備隊等干部管理工作。
專業領域:人力資源管理和股權激勵TUP,包含企業中長期激勵TUP設計、戰略性人力資源體系建設、績效管理、職位職級、任職資格、培養體系建設。
企業管理咨詢經驗:
主持數十家企業人力資源管理和股權激勵TUP落地項目,包含企業中長期激勵TUP設計、戰略性人力資源體系建設、績效管理、職位職級、任職資格、培養體系建設。
曾服務于華為公司、華潤江中、特變電工、北京天瑞金地產、廣西恒大集團、深安地產、國藥天壽、中國移動、郵政儲蓄銀行、臨海農商行、宇通客車、嘟嘟牛、意景廊設計、京泰防護、華迅偉業、華采物業、福澤潤生等。
·洪千武老師:向華為學習TUP股權設計【可實施內訓、咨詢項目】

1.學華為善用股權激勵?構建企業命運共同體
1)華為為什么選擇股權激勵,如何善用股權激勵;
2)激活個體與組織?奮斗為本的華為股權激勵;
3)華為TUP股權激勵的思想和理念,原則與導向;
4)學習華為,尋找一套合適自己企業的股權激勵方案。

2.企業基業長青的基石:公司頂層架構設計
1) 上市公司案例:格力電器、騰訊、阿里巴巴(洪千武老師2020年落地頂層架構設計方案,該公司pre--IPO);
2) TUP是所有股權激勵的試金石和配股科學算法;
3) 股權激勵三部曲:TUP,期權,注冊股;
4) 揭秘華為投資與華為技術頂層架構設計;
5) 解碼任老板如何只用0.88的股份來控制華為。

3.合理分配價值才能撬動更大的價值創造:TUP股權激勵實戰落地
用德爾菲專家評估法選出一位學員企業作為案例,洪千武老師現場為其完成TUP核心要素設計(價值9萬元),包括:
1)定目的:企業3-5年戰略目標篩選
2)定周期:戰略目標周期分析
3)定來源:“增量”獎金創造來源
4)定對象:崗位分析與目標管理
5)定股數:崗位價值貢獻
6)定考核:TUP股數考核方法
7)定年度分紅:數據測算模型建立
8)定期末分配:數據測算模型建立
9)定機制:TUP份額管理與退出機制

TUP能為學員帶來什么價值?
1、《TUP股權激勵方案》
2、《TUP股權激勵算法模型》
3、《TUP股權激勵宣導落地》

落地TUP,構建企業利益共同體,激活組織,讓企業業績倍增!歡迎致電13718601312咨詢洪千武老師TUP股權設計落地機制內訓及咨詢事宜!

·向華為學增長--戰略規劃到執行與TUP股權激勵
培訓背景:
華為如何由當初的小民企生存下來、 華為在開拓市場的過程又有哪些值得我們企業去學習的(企業共性點),以保證業績能夠持續翻倍增長?
一個原子彈方向基本正確,差1公里也能摧毀城市,但一個手榴彈差10米,就是浪費彈藥,中小企業的體量就是手榴彈,更要戰略導航精準才能產生效果。中小企業因為沒有資源,所以更要重視資源投入的方向,也更要學習戰略的方法和工具,用學習來彌補資源短缺。
丟掉一次戰略機會,可能就功虧一簣,而好的戰略同時也是公司最大的“增長”牽引力,好的戰略制定和戰略執行,是一家企業不可缺乏的兩個核心能力。
戰略---企業經常性是在做跟跑者,蛋糕總是第三、四個拿,問題是沒有看清行業發展方向,只能苦等,不能主動出擊,缺工具,看不到機會點和風險;
華為從西方管理咨詢引進了戰略管理方法論和模型,并經過30多年的實踐,產生了實際效果,形成了成熟的打法。本次公開課導入華為優秀做法,實踐出真知,動手勝道理!老師站在中下企業角度考慮,萃取一套適合中小企業的戰略到落地工具表格,通過核心點講解和實戰演練,引導企業家現場動手,企業家自己思考自己業務,自己輸出自己企業的戰略到執行的作戰地圖1.0版,為自己的未來增長明方向、給動力。
人員激勵--“以奮斗者為本”的核心理念,給火車頭加滿足夠的油,背后的邏輯及操作方式,就是激活組織活力,讓戰略能夠落地。
課程收益:
1、學會戰略規劃到執行的主干流程
2、理解戰略制定到執行的八大黃金準則
3、獲取差距分析、市場洞察、戰略解碼、關鍵任務、績效承諾等核心工具和模板表格
4、獲得老師現場互動和輔導
5、論功行賞,多勞多得,給火車頭加滿油的分錢機制;
6、運用虛擬股分配方式,牽引員工多創造,多拿錢的TUP股權設計機制;
7、構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織;
8、打造崇尚戰斗意志、自我犧牲和求真務實精神的人才隊伍;
9、獲取分享與責任結果導向的分配機制。
課程邏輯:
以變革為核心的價值定位: 方向大致正確,組織必須充滿活力!BLM
以客戶為中心的創造價值: 客戶是我們唯一的價值(現金)來源!LTC
以客戶為中心的創造價值: 客戶是我們唯一的價值(現金)來源!LTC
以結果為導向的評價價值: 只有科學的評價價值才能合理的分配價值!OKR
以奮斗者為本的分配價值: 激發個體·激活組織·實戰戰略!TUP
研討工具:公司戰略周期內TUP提取額
1)從公司戰略周期的增長中提取TUP動態股權激勵來源
2)用TUP動態股權激勵來激發個體,激活組織,實現戰略
研討:如何基于OKR結果來配TUP
1)如何確定公司層級TUP總份額和總來源?
2)如何把TUP份額科學的分配到體系或者部門?
3)如何把TUP份額合理的分配到個人?
研討:如何讓團隊擁有經營思維
1)通過OKR層層分解,把公司O落地到部門和個人
2)通過科學的算法,把戰略周期內增長額與TUP分配額算清楚
3)通過OKR來實現戰略,通過TUP來分享戰略成果
4)TUP是其他制度落地的物質基礎。
更多向華為學習TUP股權激勵機制培訓課程信息請致電13718601312咨詢!
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